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明日香出版社
「英語が１週間でいとも簡単に話せるようになる本」など多数の著作を出版し、元・早稲田大学エク
大ヒット中の「小さな会社こそが勝ち続ける 孫子の兵法」（長尾一洋 著）のビジネスRPG小説
明日香出版社について
ビジネス実用/実務
＜絶対＞成果のあがる会議の技術
|
著 者 |
福嶋 覚 |
|---|---|
|
定 価 |
1‚680円（税込） |
|
初版発行 |
2007.3.31 |
|
ISBN |
ISBN978-4-7569-1072-1 |
|
ページ |
216 |
|
版 型 |
A5並製 |
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・目次
第1章 会議運営のスキル
1 日本の会議に欠けている「2つの技術」とは
問題解決、意思決定、合意形成の場であるはずなのに……
コミュニケーションが下手
ディベートが下手
2 報告型と承認型を減らせば、会議は50％減らせる
会議を分類する
報告型会議は確実に半分にできる
承認型会議も「回覧」対応で半分にできる
戦略型会議を減らすには「出席率」で判断する
3 会議の場を作る「7つのステップ」
欠かせない事前準備
会議ごとに目的を決め明言化して事前配布する＜step1＞
一連の会議でどこまで結果を求めるか、目標値を決める＜step2＞
参加メンバーの参加状況を確認、指示する＜step3＞
日程・時間・会場・配置を決める＜step4＞
会議中に守るべき規範・ルールを決める＜step5＞
会議進行のプロセスとツールを考慮しておく＜step6＞
必要な作業を人に依頼する＜step7＞
4 会議を乱す個人プレーとその対処法
乱し屋退治の基本
乱し屋……個別対処法
5 会議を乱す集団心理とその対処法
集団心理が発生しやすい状況
どんな心理が働くか
対処法
6 最後まで話を聞かない人たち
結論を最後にしがちな日本人
聞き方（聴き方）には2つのアプローチがある
アクティブ・リスニング：耳で聞かずに心で聴く
パッシブ・リスニング：受動的な聴き方
7 確認介入が隠れた事実を掘り起こす
意見・発言には「事実」「推論」「意見」の3種類ある
事実に対する確認行為
「推論」と「意見」
特定の人の態度を攻撃してきたら、すかさず介入する
確認には2つの使い方がある
8 こんな質問には答えるな
会議を円滑に進めるための質問対応
知識が不足していて特定の言葉の意味や状況を尋ねる質問
聞いていなかったこと、知らされていなかった事実を確認するための質問
参加者の発言に対する否定的な質問
依頼・提案の質問
9 質問にはこう投げ返して、相手に気付きを与えよう
質問をかわす技術
単純な質問
参加者から意見を求められる
参加者に議事進行の方法に不信を抱かれる
10 あいまいな発言内容をはっきりとさせる特効薬
発言者に説明を促す質問をする
あいまいさを分析すると
比喩と事例でわかりやすくする
議論がかみ合わなかった場合にイメージの力を使ってみんなの意見をまとめて
いったケース
第2章 問題解決のスキル
1 問題の根っこを探し出す第一歩は「頭の中」をさらけ出すことから
問題解決のステップ
参加者の発散作業を手助けする方法
集団で沈黙に陥ってしまうケースを打破する方法
ブレーンストーミングのやり方
2 出し尽くすまで発散させよ
十分な発散ができないケース（他人が原因）
その場では話をしない参加者への対処
発散を促すために進行役・ファシリテーターがすべきことは？
3 衝突は大歓迎
十分な発散が終われば、次は衝突させる
ブレーンストーミングで意見を整理しながら衝突させる
衝突を進める方策
衝突がなかなか進まないとき
4 少数意見(アイディア)やダメ意見(アイディア)を再度追及する
やり方を変える、環境を変える、日程を変える、そして頭を切り替える
ベストではないがベターな意見・アイディアを導き出す方法
5 問題を整理するための能力と質問
本来の目的を忘れると間違った問題の整理・解決をする
問題整理に必要な5つの能力
整理のために必要な質問
6 問題を整理するツール……ピラミッドによる構造化
ピラミッドスチラクチャー・ロジックツリーとモレなく、ダブリなくという発
7 整理から収束、そして解決へ
収束のタイミング
やり切ることで次へと自然に向かいだす
問題解決サイクルと発散・衝突・収束サイクル
解決サイクルも同じ
第3章 対決解消のスキル
1 対立の原因を明らかにする
対立がなければ建設的な問題解決にはつながらない
対立のレベル
2 個人的な対立は感情だ……個人同士の対立の解消法
対立解消へのアプローチ
進行役が用意すべき質問
3 組織内対立の原因は利害関係と組織風土
「全体の利益」という認識がポイント
利害関係による対立の解消
組織風土の違いの解消
4 対立が泥沼化したら視点を変えよう
進行役・ファシリテーターはこの対立を壊す方法を持つ
視点を変えるテクニック その1
視点を変えるテクニック その2
視点を変えるテクニック その3
5 役割交換で相手を受け入れる
対立する相手とお互いに役割を交換する
役割交換解決法 ステップ１
役割交換解決法 ステップ２
役割交換解決法 ステップ３
役割交換解決法 ステップ4 番外編
6 対立解消のためのアプローチ
代表的な5つのアプローチ
相互理解のための自己主張性と協力性の関係
7 対立が解消した結果理解
対立解消の4つの結果
LOSE－LOSEの解決
WINーLOSE（LOSEーWIN）の解決
WIN－WINの解決
第4章 合意形成のスキル
1 合意には段階がある
合意の段階
民主主義の代表 多数決はうまくいかない
コンセンサス
合意形成技術が会議を減らす
2 一度に多くの合意を取らない
重要課題に関しては一度の会合で決定する数は一つか二つ
小さな合意を重ねて意識付けして達成感も味わってもらう
3 「我関せず」の参加者を話し合いに参加させる技術
参加者全員の積極的な話し合いが不可欠
順番に当てる（ストラクチャードラウンド）
紙に書かせて発表
4 反対言葉のかわし方
合意形成に向けた最終段階での応酬話法
心理学を応用した相手に要求を認めさせるテクニック
5 合意形成のツール
賛成・反対作戦会議……模擬ディベート
順位付けランキング法
ポストイット投票法
第5章 会議を短くするためのスキル
1 問題発見から解決へ
本当の原因は言外に隠れている
2 目標設定に向けて課題や解決策を整理し管理する方法
特性要因図（フィッシュボーン）を使う
3 ランダムな発想から新しい方向性を見つけ出す方法
連想される言葉を自由勝手に書き出していく
グループ分けしたタイトルが新しい方向性（可能性）となる
4 今ある資源の組み合わせから戦略を見出す方法
STOT分析で新しい戦略を見出す
5 多数あるアイディアに優先順位をつけて最適を見出す方法
どれからどのように手をつけるべきかに迷っている場合
ベクトルに落とし込む（ペイオフマトリックスとその変形）
見えてきたビジネスの課題と対策
活動計画
ベクトルの使い方
おわりに
参考文献
第1章 会議運営のスキル
1 日本の会議に欠けている「2つの技術」とは
問題解決、意思決定、合意形成の場であるはずなのに……
コミュニケーションが下手
ディベートが下手
2 報告型と承認型を減らせば、会議は50％減らせる
会議を分類する
報告型会議は確実に半分にできる
承認型会議も「回覧」対応で半分にできる
戦略型会議を減らすには「出席率」で判断する
3 会議の場を作る「7つのステップ」
欠かせない事前準備
会議ごとに目的を決め明言化して事前配布する＜step1＞
一連の会議でどこまで結果を求めるか、目標値を決める＜step2＞
参加メンバーの参加状況を確認、指示する＜step3＞
日程・時間・会場・配置を決める＜step4＞
会議中に守るべき規範・ルールを決める＜step5＞
会議進行のプロセスとツールを考慮しておく＜step6＞
必要な作業を人に依頼する＜step7＞
4 会議を乱す個人プレーとその対処法
乱し屋退治の基本
乱し屋……個別対処法
5 会議を乱す集団心理とその対処法
集団心理が発生しやすい状況
どんな心理が働くか
対処法
6 最後まで話を聞かない人たち
結論を最後にしがちな日本人
聞き方（聴き方）には2つのアプローチがある
アクティブ・リスニング：耳で聞かずに心で聴く
パッシブ・リスニング：受動的な聴き方
7 確認介入が隠れた事実を掘り起こす
意見・発言には「事実」「推論」「意見」の3種類ある
事実に対する確認行為
「推論」と「意見」
特定の人の態度を攻撃してきたら、すかさず介入する
確認には2つの使い方がある
8 こんな質問には答えるな
会議を円滑に進めるための質問対応
知識が不足していて特定の言葉の意味や状況を尋ねる質問
聞いていなかったこと、知らされていなかった事実を確認するための質問
参加者の発言に対する否定的な質問
依頼・提案の質問
9 質問にはこう投げ返して、相手に気付きを与えよう
質問をかわす技術
単純な質問
参加者から意見を求められる
参加者に議事進行の方法に不信を抱かれる
10 あいまいな発言内容をはっきりとさせる特効薬
発言者に説明を促す質問をする
あいまいさを分析すると
比喩と事例でわかりやすくする
議論がかみ合わなかった場合にイメージの力を使ってみんなの意見をまとめて
いったケース
第2章 問題解決のスキル
1 問題の根っこを探し出す第一歩は「頭の中」をさらけ出すことから
問題解決のステップ
参加者の発散作業を手助けする方法
集団で沈黙に陥ってしまうケースを打破する方法
ブレーンストーミングのやり方
2 出し尽くすまで発散させよ
十分な発散ができないケース（他人が原因）
その場では話をしない参加者への対処
発散を促すために進行役・ファシリテーターがすべきことは？
3 衝突は大歓迎
十分な発散が終われば、次は衝突させる
ブレーンストーミングで意見を整理しながら衝突させる
衝突を進める方策
衝突がなかなか進まないとき
4 少数意見(アイディア)やダメ意見(アイディア)を再度追及する
やり方を変える、環境を変える、日程を変える、そして頭を切り替える
ベストではないがベターな意見・アイディアを導き出す方法
5 問題を整理するための能力と質問
本来の目的を忘れると間違った問題の整理・解決をする
問題整理に必要な5つの能力
整理のために必要な質問
6 問題を整理するツール……ピラミッドによる構造化
ピラミッドスチラクチャー・ロジックツリーとモレなく、ダブリなくという発
7 整理から収束、そして解決へ
収束のタイミング
やり切ることで次へと自然に向かいだす
問題解決サイクルと発散・衝突・収束サイクル
解決サイクルも同じ
第3章 対決解消のスキル
1 対立の原因を明らかにする
対立がなければ建設的な問題解決にはつながらない
対立のレベル
2 個人的な対立は感情だ……個人同士の対立の解消法
対立解消へのアプローチ
進行役が用意すべき質問
3 組織内対立の原因は利害関係と組織風土
「全体の利益」という認識がポイント
利害関係による対立の解消
組織風土の違いの解消
4 対立が泥沼化したら視点を変えよう
進行役・ファシリテーターはこの対立を壊す方法を持つ
視点を変えるテクニック その1
視点を変えるテクニック その2
視点を変えるテクニック その3
5 役割交換で相手を受け入れる
対立する相手とお互いに役割を交換する
役割交換解決法 ステップ１
役割交換解決法 ステップ２
役割交換解決法 ステップ３
役割交換解決法 ステップ4 番外編
6 対立解消のためのアプローチ
代表的な5つのアプローチ
相互理解のための自己主張性と協力性の関係
7 対立が解消した結果理解
対立解消の4つの結果
LOSE－LOSEの解決
WINーLOSE（LOSEーWIN）の解決
WIN－WINの解決
第4章 合意形成のスキル
1 合意には段階がある
合意の段階
民主主義の代表 多数決はうまくいかない
コンセンサス
合意形成技術が会議を減らす
2 一度に多くの合意を取らない
重要課題に関しては一度の会合で決定する数は一つか二つ
小さな合意を重ねて意識付けして達成感も味わってもらう
3 「我関せず」の参加者を話し合いに参加させる技術
参加者全員の積極的な話し合いが不可欠
順番に当てる（ストラクチャードラウンド）
紙に書かせて発表
4 反対言葉のかわし方
合意形成に向けた最終段階での応酬話法
心理学を応用した相手に要求を認めさせるテクニック
5 合意形成のツール
賛成・反対作戦会議……模擬ディベート
順位付けランキング法
ポストイット投票法
第5章 会議を短くするためのスキル
1 問題発見から解決へ
本当の原因は言外に隠れている
2 目標設定に向けて課題や解決策を整理し管理する方法
特性要因図（フィッシュボーン）を使う
3 ランダムな発想から新しい方向性を見つけ出す方法
連想される言葉を自由勝手に書き出していく
グループ分けしたタイトルが新しい方向性（可能性）となる
4 今ある資源の組み合わせから戦略を見出す方法
STOT分析で新しい戦略を見出す
5 多数あるアイディアに優先順位をつけて最適を見出す方法
どれからどのように手をつけるべきかに迷っている場合
ベクトルに落とし込む（ペイオフマトリックスとその変形）
見えてきたビジネスの課題と対策
活動計画
ベクトルの使い方
おわりに
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